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        資訊

        陳春花事件始末 《與任正非先生:圍爐日話》原文閱讀

        發布時間: 2022-08-05 13:00  作者:小白

          陳春花是北大教授,自從2017年開始,她開通微信公眾號,并且在該賬號發布了一篇名為《與任正非先生:圍爐日話》的文章,隨后網上就出現了各種陳春花和華為關系的說法,但就在近日,華為方面發文稱與陳春花并無瓜葛,此后陳春花被推上了風口浪尖。下文就一起了解下陳春花事件始末。

        陳春花事件始末 《與任正非先生:圍爐日話》原文閱讀

          陳春花事件始末

          2017年,陳春花通過公眾號發布了文章《與任正非先生:圍爐日話》,之后網絡上出現了各種神化陳春花的文章,甚至很多人說陳春花是華為的軍事,還說陳春花是華為的謀士等等,讓很多人以為陳春花和華為有關系。

          華為方近日發文表示,華為與陳春花并不認識,也沒有任何關系,網上出現的陳春花和華為的一切文章都是不實言論。

          時隔不久之后,陳春花向華為道歉,稱雙方都是受害者,隨后陳春花也辭去了北大工作。

          陳春花《與任正非先生:圍爐日話》原文內容:

          2016年歲末,田濤、孟平、曹軼,還有姚洋教授,我們一起與華為創始人任正非先生見面交流,約好早上9:30時見,想不到到了見面地點,任先生已經早早在那里等,很感動。坐下,任先生看到我們穿的單薄,就問身邊的同事,看看有壁爐的會議室是否空閑,如果空閑,我們轉場去那里,得到確認可以過去,任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

          令我驚奇的是,任先生自己開車做司機帶我們過去,我和姚老師都說,這是該是史上最貴的“司機”,坐在任先生親自駕駛的汽車上,更深地欽佩任先生,剛一見面的兩個環節,已經深深地折服,這是一個完全不一樣的領袖。任先生帶著我們到了新的交流地點,這間會議室里,壁爐已經點起的爐火,就在壁爐前,我們圍桌坐下,一場溫暖的對話就這樣展開,我忽然想起王永彬的《圍爐夜話》來,作者以“安身立業”為總話題,分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前,傾聽締造在全球具有影響力企業的創始人“立業”之本的深刻含義,所以我把這次交流,名為《圍爐日話》以記之。

          第一則

          做出來是天才,做不出來是人才。

          任先生說,華為的容錯率是很高的,放手讓大家去做,在研究上要允許大家犯錯誤,要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來,那華為就獲得了天才;假設一個新研究項目做不出來,華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少,所以是天才。而項目失敗的研究人員,他們經歷過失敗,知道失敗的滋味,同時努力過,奮斗過,所以一定可以更好地總結過去,不重復犯同樣的錯誤,繼續前進,這正是公司所要得到的人才。

          第二則

          金錢變知識,知識變金錢。

          華為是一個有戰略耐心的公司,所有的創新和嘗試,都是在主航道上做出的選擇,由戰略做出界定。所有創新項目的選擇,已經通過戰略做出篩選。這個過程,可以用兩組數據來說明,據了解,華為2016年研發投入120億美元,其中30億美元用于研究創新,2萬人,這是一個金錢變知識的過程,這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。其中用于確定性開發90億美元,6萬人,這是一個知識變金錢的過程,把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品,讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

          第三則

          沒有基礎研究,無法成為平臺。

          企業如果想成為平臺型企業,一個核心關鍵是:企業需要有基礎研究,需要在基礎研究中做大量的投入。這次交流又給了我一個特別的視角,是因為華為愿意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業,一定是一個平臺型的企業,而成就一個平臺型企業,在任先生看來,就需要有基礎研究,沒有基礎研究,不可能成為平臺企業。

          第四則

          生存依靠績效。

          任先生卻從另一個角度談了他對手機業務的看法,讓我真心欽佩。他說,的確華為手機業務發展得很順利,也非常好。但是對于華為而言,主航道外項目的衡量,還是以業績為主。對于主航道外項目的衡量,還需要一個更重要的維度,那就是項目本身要達到華為對于盈利的要求,以及正現金流的要求,如果在約定的時間里,達不到這兩點,不管這個項目有多大的影響力,沒有達成盈利預期,沒有正現金流,也是會被關閉的。企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中,而應該是建立在真實的績效基礎上。

          第五則

          內外合規。

          華為對于內外部的合規要求都是極為嚴格的,華為從依賴個人,到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變,就是在任先生1997年訪問了IBM等公司,決定開始管理體系的變革和建設開始的。任先生當時就提出了“先僵化、后優化、再固化”的變革指導思想,這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在,并以此建立了自己內部合規的習慣。而“構建和諧的商業生態環境,讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對于內外合規的理解和選擇。

          第六則

          華為是一家全球化公司而非中國公司。

          一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人,這是一位外籍人士,朋友問:“您在中國公司里工作的感覺如何?”這位華為瑞士公司負責人說:“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝,我把這個轉述給任先生,他自己也笑了,回答說,的確華為是一家全球化公司而非中國公司?,F在華為建立起了一個全球體系,華為的銷售額中超過70%來自于海外市場,華為的產品及解決方案已經應用于全球100多個國家,在海外已經進行了全球架構的組織布局,按照圍繞著人才設立機構的原則,通過跨文化團隊合作,已經實現全球異步研發戰略。

          第七則

          中國穩定的基礎是制造業。

          任先生總結一個國家發展的規律,比如,美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性,英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性,而中國有13億人口,中國需要更多的就業機會,才會有穩定的經濟基礎,所以中國應該和德國一樣,以制造業為核心,依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性。

          第八則

          多元文化與獨立的人。

          談到深圳,任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性,是因為這個城市具有兩個最大的特點:多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在開放改革道路的地方,深圳有著非常多的發展基因,開放的基因。

          第九則

          理想主義+奉獻精神

          獨立的人是一個什么樣的人,任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響,這幾個廣告也是對任先生關于“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到:上帝粒子研究的最新發展,那是厚積薄發;跌倒了的喬伊娜,依然抬起頭來沖鋒拿冠軍,那也是厚積薄發!我非常喜歡這兩幅廣告,亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣,理想、奉獻、艱苦、奮斗,這是華為崇尚的“人”。

          第十則

          不需要感恩,只需要契約。

          談到員工與公司的關系,我們談到了“感恩”這個詞,在我們的認知里,覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境,獲得好的收入并能夠不斷成長,這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點,他說,在華為,我們不需要員工感恩,如果有員工覺得要感恩公司了,那一定是公司給他的東西多了,給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里,就問身旁的曹軼,她在公司工作十多年,問她怎么理解任先生這個說法,她的回答也給我很大的觸動,她說,她更多感受到的是“責任”,而不是“感恩”。田濤也隨之附和說:華為與員工之間是一種契約信任的關系,不會用感恩或者情感作為紐帶。

          第十一則

          華為更像軍隊文化。

          一個企業如此強調流程,所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司,任先生沒有完全同意,我談了自己的看法,覺得華為更像軍隊文化,任先生確認,他認為華為的確是軍隊文化特質。田濤補充說,華為更像美國的軍隊文化。想到美國軍隊,我總是會想到西點軍校的22條軍規,以此來看華為,的確覺得非常接近,甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

          第十二則

          華為最強的是財務體系與人力資源體系。

          “當姚老師和我問任先生,他覺得華為成功的核心點是什么?他回答說:還是財務體系和人力資源體系。”

          第十三則

          真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

          關于華為人力資源部分,談到華為人力資源策略,想不到任先生講了一句非常特別的話,他說:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。任先生抬高他的手勢說:企業要想生存就要逆向做功,把能量從低到高抽上來,增加勢能,這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服,這樣企業如何發展?任先生正是通過洞察人性,激發出華為人的生命活力和創造力,從而得到持續發展的企業活力。

          第十四則

          “在有鳳的地方筑巢,而不是筑巢引鳳。”

          華為布局全球的能力,是把能力布局在人才集聚的地方,用華為的話來說就是:“在有鳳的地方筑巢,而不是筑巢引鳳”。機構隨著人才走,不是人才隨著機構走。是在全球找人才,找到這個人才圍繞他建一個團隊,不是一定要把他招到中國來。在任先生看來,離開了人才生長的環境,鳳凰就變成了雞,而不再是鳳凰。

          第十五則

          人是最重要的。

          人是最重要的,認識到人才的價值,也要給人才合理的回報,合適的價值空間,給適合的工作環境,一個小插曲,我們交流的會議室,是一個有著歐洲風格的房屋,我們覺得整個裝飾很漂亮,但是任先生說,這是華為最早設計的辦公場所,還很土氣,現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了,這個還不達標。在華為看來,人比機器重要,因此盡量把人裝備好,把環境做好。

          結尾

          也許是火爐的溫暖,也許是話題本身,時間在不自覺中溜了過去,想不到已經到了我們要趕去機場的時間。當任先生知道我們要趕去機場,馬上囑咐服務員把本來是他自己預定的午飯送上來給我和姚老師吃,我們也客隨主便,就把任先生和家人預定的盒飯給吃掉了。之后,他陪著我們下電梯到車庫,想不到他會為我拉開車門,那一刻被任先生細致、平和的品性所折服。

          車行駛在去機場的路上,我回想這一個上午,在整個上午的時間里,只有我們和任先生之間安靜地交流,沒有人來打擾,沒有電話進入,一切都是從從容容,也是那樣的專注,這一點可見華為的品質。

          雖然我算是比較熟悉華為的人,但是與任先生面對面的交流,依然感受到還有很多需要從機理上去理解的東西,也許下次的交流,我可以延續《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點可惜的是,我們沉浸在交流里,竟然忘了照張相,在一個刷臉的時代,這算是一大損失哦!

          結語

          此次陳春花與華為的糾葛,原本就是有些自媒體惡意夸大、過分解讀而已,不過讓人震驚的是,陳春花卻身陷學歷造假風波。

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